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弗吉尼亚梅森医院引进精益模式带给我们的启示

日期:2019/10/12  点击:559 次
 "全球医疗组织改革典范改善医护服务质量、增强患者安全、提高员工满意度的管理秘技
精益护理现已逐步成为一项全球性的活动。过高的成本,降低患者安全性,浪费患者时间的医疗过失以及普遍存在的低下的管理效率等因素都是促使医院实施精益管理的原因。
——杰弗雷·K·莱克 教授 《丰田模式》作者"
 

    新一年度的“美国新闻与世界报道”最佳医院排名出炉不久便引发热议。曾经占据冠军宝座的麻省总医院跌落到第四位,让一向视麻省总为圣坛的支持者颇为吃惊。取而代之的梅奥诊所一直是美国医院的佼佼者,成功登顶也着实让梅奥粉丝兴奋。但综观前十,或是前二十,几年来大体都是这几家耳熟能详的医院。虽然它们能够代表美国顶尖的医学水平,但受到评选方法的限制,这份荣誉榜难免埋没了一些同样优秀,并可能更有特点的美国顶尖医院。弗吉尼亚梅森医学中心就是其中之一。
    位于美国西雅图的弗吉尼亚梅森医学中心是一所拥有336个床位的综合性医院。在体量上,与梅奥诊所罗彻斯特系统下2000余张床位,郑州大学一附院10000余张床位相比,难免相形见拙。但在医院精益管理,医疗质量和患者安全领域,它却是享誉全美的领跑者。
在知名的"Leapfrog Group"医院患者安全评级中,弗吉尼亚梅森从2013年起就是全A的优等生。这点上,无论是梅奥还是克利夫兰诊所都难以望其项背。
    能够取得这样的成就,弗吉尼亚梅森所借鉴的丰田生产体系(Toyota Production System/TPS)功不可没。
1998年伊始,弗吉尼亚梅森医学中心的日子并不好过,持续亏损让医院运营举步维艰。Gary Kaplan博士在2000年接手了这枚烫手的山芋。为了扭转不利局面,他在领导弗吉尼亚梅森的前两年间,访遍全美最出色的医院并求教行业内的顶尖专家,却得出了一个令人大失所望的结论:当时全美竟然没有一家医院的模式值得借鉴和效仿。
    巧合的是,与弗吉尼亚梅森医学中心一样,波音公司也坐落在西雅图。Gary Kaplan博士参观了波音工厂后惊讶的得知,波音公司运用丰田汽车的生产体系将原本需要22天的波音737客机生产组装周期缩短到了11天。丰田理念使得波音能够以更快的速度,更低的成本,制造出更安全的飞机。这彻底打动了Gary Kaplan博士,他觉得医疗行业就需要这样的模式。
    2002年,Gary Kaplan博士带领弗吉尼亚梅森团队前往日本丰田汽车工厂进行了为期两周的高强度考察,希望能够进一步了解丰田生产体系(TPS),并一探究竟——丰田是如何成为全球汽车制造业高效率、低成本、质量近乎零缺陷的标杆的。殊不知,此行在不久后的将来演变成了弗吉尼亚梅森每年前往日本丰田工厂的固定“取经”项目。
安灯系统与病患安全事件警报系统
    在日本丰田工厂看到的这一幕让Gary Kaplan博士陷入思索:当流水线上的任何一名普通员工发现问题的时候,他们都会伸手去拉头顶的一根黄色线缆。流水线随即停止,工位上方黄色警示灯亮起,一线员工和技术指导会立即对发现的问题进行现场整改。
    这是弗吉尼亚梅森团队从来没有见识过的操作,更不敢想象丰田竟然允许这些只有高中文凭的普通员工,随手叫停一条数千万美元的生产线。而这却正是丰田制造体系的一个核心内容—安灯系统:在制造过程中发现生产异常,通过工位呼叫,在最短时间内解决问题从而避免更大的损失。丰田员工绝不会让一个生产缺陷从自己的工位交接到下一个工友手里。这与当时充斥着论资排辈,出了问题互相推诿的医疗行业大相径庭。如果在医院里也实施一个类似的系统,当出现任何对病患可能造成伤害的情况时,任何一位员工都能够被赋权去干预,去警示相关的干系人并及时解决,那岂不是能够很大程度上将对病人的伤害降到最低?
    由于之前的质量事件监控体系过于繁琐,上报周期过长,尤其遇到跨部门跨科室的问题时,通常都不了了之。于是弗吉尼亚梅森医学中心抛弃了原有体系,重新开发了一套效仿安灯理念的病患安全警报系统。在新系统下,无论事件大小,只要有可能危害到病人安全和医疗质量,任何弗吉尼亚梅森员工都可以提交警示信息。提交后的信息会立即交由病人安全团队以及所属区域的上级处理,并快速解决。根据弗吉尼亚梅森医学中心提供的数据,绝大多数警示事件都在24小时内处理完毕。
    就好似丰田流水线上每一个普通员工都可以使用安灯系统拉停流水线一样,病人安全并不只是一线临床员工的责任,每一个医院员工都可以,也都该被赋权去尽自己的一份力。当弗吉尼亚梅森的人力资源干事发现医院楼道阶梯上一条黄色的防滑条有松动时,她立马想到可能有员工或病人会被松动的防滑条绊倒,因此立即提交了一条PSA警示信息。当她再次路过这个楼梯时,楼梯上的黄色防滑条已经被重新固定。因此,在弗吉尼亚梅森,还能有什么比5000双时刻紧盯病患安全事件的眼睛更有效的监测和防范措施呢?
持续改善与精益金点子
    持续改善的概念十分简单,就是通过点滴的不断优化,从而达到比现阶段更好的状态。很多制造业企业都能在推行类似的理念,但是丰田无疑是最成功的。区别就在于改善的想法是由上而下的(推式)还是由下而上的(拉式)。在丰田,一线员工一直被鼓励为如何进一步减少浪费,提升效率,提高品质出谋划策。早在1950年,丰田汽车就有了创意想法与建议收集系统(TCISS),当时工厂中的横幅标语就是“好想法,好产品”。听取来自一线的,由下而上式的持续改善建议也从而成为了丰田制造体系的重要一环。
    弗吉尼亚梅森的团队深深信服丰田的改进哲学,在后续创立弗吉尼亚梅森生产体系时就完全保留了丰田生产体系中从一线汲取改进想法的模块,并将其称之“日常精益金点子”。
    一位来自医院财务部门的员工发现在处理病人转诊过程中的纸质文件数量庞大,耗费了大量的时间去复印存档,但是事后几乎并不会再去翻阅这些文档。同时,由于部分纸质文档在财务部门处理完毕后需要继续送交至下一个部门处理,通常都会等到文件堆积到一定数量时才会一次性派人送达至相关部门,这极大的延缓了文件的处理速度,也就意味着病人的转诊可能需要等待更久。
    因此这位员工提议将文档扫描进电子系统,并实时传真给相关部门同时处理。这么一个简单的改进提议,却能够一举减少医疗系统内臭名昭著的7项浪费中的6项:等待的浪费;搬运的浪费;动作的浪费;加工的浪费;库存的浪费;制造过多(早)的浪费。这个改善意见落实后,节约了财务部门每天30分钟复印存档的时间,抹去了每周2个小时清理过时文件的工作量,节省了大量的纸张,更重要的是加速了病人转诊环节。

    自2002年Gary Kaplan博士打定主意要在弗吉尼亚梅森全面推行丰田生产体系后,每一年他们都会派出团队造访日本丰田,不断学习其精髓。因此现在的弗吉尼亚梅森,到处都可见精益的影子。当你听到弗吉尼亚梅森的管理层接受媒体采访时声称“我们觉得设置候诊区域是一件可耻的事情”时,请不要惊讶。因为这是典型的丰田精益生产理念——等待时间都是一种浪费。在优化自身门诊预约系统及病人就诊流程的同时,如果有些等待实在无法避免,弗吉尼亚梅森决定至少要让这些等候变得更有价值。因此这些等候时间便成为了科普医疗知识,加强医患互动的绝佳机会。当你透过电脑屏幕看到整个诊疗区域房间和设备的使用及预约情况,以及病人流向的动态图时,请不要惊讶。因为这又仿佛是丰田著名的“看板管理”系统——一种为了达到及时生产(JIT)方式控制现场流程的工具。这样的例子不胜枚举。
    从丰田生产体系演化而来的弗吉尼亚梅森生产体系,在过去的近15年间,帮助弗吉尼亚梅森医学中心缔造了一系列瞩目的成就:超过50000份病患安全警示信息被提交,医疗事故诉讼赔偿金额相应的减少了76%;通过更完善的设计,更高效的利用空间从而节省了1100万美元的资本投入;化验报告等待时间减少了85%;通过精益5S节省了200万美元的辅料器材开支;通过工作流程优化,减少了全院护士每日1200公里的步行移动,这相当于每日250小时的工作时间…
    弗吉尼亚梅森医学中心自“Leapfrog Group”2012年开始医院安全评级以来,在每一轮评审中都获得了A级;弗吉尼亚梅森医学中心大胆运用丰田生产体系改善医疗质量和病人安全也被写入了哈佛商学院案例集;2015年,弗吉尼亚梅森医学中心的模式被英国国家卫生服务体系采纳,在英国推广实施。弗吉尼亚梅森医学中心虽然在体量,科研等方面处在劣势,从而并未能排入“美国新闻与世界报道”荣誉榜,但它对病患安全和医疗质量的孜孜追求也值得在我们心中拥有一席之地。
    全球许多久负盛名的医疗机构,在实现“精益”转型之后,剔除了传统管理中的累赘和不适时宜,不仅实现了医院运转效率的提高,更重新强化了医疗组织理念的坚持。
    "中国正面临医疗组织改革与体制多元化的新趋势,不仅需要战略层面的制度和政策设计,更需要优秀的运行模式、制度操作及流程运作。
    在中国,即使是行业翘楚的医院,在管理理念和方式方法仍显露出明显不足,人治的管理色彩仍然浓厚,科学有效的管理缺失,专业医院管理人才队伍相对医疗组织的需要堪称零储备,流程设计的系统性、连贯性和有效性都具有很大的改进空间。精益工程方法如果能成功的应用于医疗领域,将对革新医疗组织的核心理念起到巨大推动作用,同时也将大幅度提高医疗质量和效率,并降低经营成本。"