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【华典医院资讯】医院精益运营绩效管理之道,调动工作积极性

日期:2019/09/26  点击:538 次

长期以来,医院的绩效管理处于较落后的状态,薪酬体系的设计受限于国家政策等原因,不能根据医务工作者的实际劳务情况体现按劳分配、多劳多得的原则,且不同工作岗位的劳动强度、工作效率、技术风险差异较大,传统的绩效制度很难起到正向、科学的激励作用。


面对“现代医院管理制度建立、加强公立医院党建、强化医院绩效考核、医保DRG支付制度改革在即”医改新时代,医院传统的收支结余(成本核算)及项目点值,刺激收入粗放式增长绩效核算模式,面临“更新迭代”。

医改绕不去的“坎”是建立符合行业特点的薪酬制度,绩效作为薪酬制度中最具激励的活工资部分,如何设计好“调动积极性、维护公益性、实现发展可持续性”的绩效工资方案,发挥绩效指挥棒作用,对医院管理者及绩效管理同道都面临重大的冲击和挑战。

通常,医院战略发展规划是以各学科发展规划为基础的,需要各科室协同发展。科主任作为学科带头人,是医院战略目标和政策的执行者,是领导和组织科室工作的带头人,决定着科室学科建设、人才培养、医疗质量、科研教学等发展目标的实现,是促动医院良性发展的核心群体。

通过构建医院绩效管理体系,强化科主任管理职责,创建科主任引领科室绩效管理新模式,突出科主任在医院绩效管理、学科建设中的核心地位。

体现医务人员的知识、技术、劳务价值,从而调动工作积极性,促进医院可持续发展。



充分赋予科主任绩效考核分配权▲▲▲
 
科主任引导科室绩效管理新模式强调科主任是科室第一责任人,总体负责科室的学科建设、医疗服务质量、新技术新项目开展、科研教学活动、组织重点疑难手术讨论、急危重症救治能力培养等工作。

科主任不参与科室绩效分配,其绩效成本由科室承担,医院对科主任的绩效水平给出指导性意见。在科室绩效考核分配时,赋予科主任不少于30%的绩效分配权,由科主任根据各医疗组和员工对核心制度、责任状指标及科研教学活动等医疗活动开展情况进行绩效考核和分配。

同时,要求科主任充分了解医院绩效管理的内涵和目标,以医院战略发展规划为目标,引领科室发展和学科建设,促使科室员工提升医疗服务水平和质量,提高工作效率,加强自身学习,从而在推动科室发展的同时促进医院可持续发展。


推行岗位绩效考核,调动员工积极性▲▲▲

岗位绩效作为医院绩效管理体系的一部分,淡化了传统的职称、资历、年资考核标准,科主任根据岗位任职要求及员工的任职条件和胜任能力。

将员工的贡献度、岗位职责与岗位绩效结合,以风险、劳务价值合理分配员工的岗位绩效,充分调动每个员工的积极性,实现科室资源的合理高效配置,促进科室发展。

绩效作为管理的重要管理工具和抓手,单靠说教很难持续有效,绩效配套“立杆见效”,绩效对于调动医务人员的积极性的“指挥棒”作用非常明显,绩效管理是医院生存和发展的重要驱动力。